近日，園學創始人張雷先生就園林企業近幾年發展變化做了一系列論述，其中有兩篇文章分別發表在《中國花卉報》和《中國綠色時報》。小編擇其一篇，供行業同仁參考！

                                                                                                   中國綠色時報文章截圖

自2017年4月取消園林資質以來，行業壁壘再一次被打破，競爭態勢愈加激烈，以地產為主的園林公司影響最大，以市政工程為主的園林公司也面臨轉型和升級，很多公司名稱都改成了生態公司、環境公司，紛紛向產業鏈上游移動，向國企和資本上靠，因為他們資質更全，實力更強、信用更好，也因為大多數景觀工程不再單獨招標，市政項目進入了總包時代。

                                                                                                中國花卉報文章截圖

先說市政園林？

市政業務大多數需要墊資獲得競爭優勢，這就更需要資本的力量，需要有融資的主體和信用才行，如此看來，這類企業必定要走向大型化，國企化，平臺化，業務鋪到哪里，項目公司就成立到哪里，甚至從前期投資開始進入，這樣有了甲方的地位，便容易獲得乙方的角色。

                                                                                                剛完成十天景觀項目

再說地產園林

近兩年地產公司暴雷的不少，可謂問題多多，在這種情況下，地產景觀投資不再向以前那樣豪橫，他們在成本控制上采取各種措施，既要價格低，又要品質好，這就要求公司平臺費用不能過高，這樣一來，對于供應商來說就困難重重，尤其項目結算，動不動就是商票和抵房，如果趕上運氣不佳，像河北某園林公司那樣，踩上華夏幸福和恒大兩個大雷，那命數近乎休矣！如此看來,以地產景觀為主的企業不適合再做大。

無論公司規模大與小，那些發展不錯的公司，其具有的共性還是值得探索。

我認為園林企業無論以前是以地產景觀為主，還是以市政景觀為主，未來幾年，都將面臨著嚴峻挑戰。市政景觀要求門檻高，體量大，回款慢，工程質量相對粗放。地產景觀門檻低，要求品質高，對團隊要求高，市政景觀項目可以大包，地產景觀項目只能專業分包才有利潤。無論怎樣，穩住業務是重中之重，用發展解決發展中的問題，管控成本，加強團隊建設，隨著大環境的惡化，很多企業就連業務擴張都變得小心翼翼，選擇甲方更加謹慎，生怕被那些看不見的坑給“坑”了。

那下一步我們如何應對呢？

這就需要我們深入了解行業發展邏輯以及企業發展模式，其中價值鏈要素及驅動要素值得探討。

我認為一個企業從內部價值鏈來說：苗圃種植、景觀設計、園林施工、綠化養護， 控制點在前三個環節，目前很多園林企業以設計帶動業務的模式越來越多。因此設計能力或者說設計資源整合能力就變的非常重要，又因為苗木市場存量足夠大，資源獲取相對容易，苗木種植反倒沒那么重要了（對于高端景觀工程，苗木儲備還是非常重要） ，養護在價值鏈中處于弱勢，不能形成對其他價值鏈的控制，地產景觀由物業控制，市政景觀有園林局下屬單位，但養護確實是存量市場，其產值非?？捎^，園林施工企業滲透的養護業務也越來越多。

設計、施工和苗木儲備有相當強的聯動性和互補性，某一環節表現具有對其他業務拉動作用，其中前三項是提現業務競爭的關鍵要素，其中所有的價值鏈都圍繞著園林施工展開，無論設計意圖，還是景觀材料集中，最終還是要在景觀作品中呈現，因此，工程施工是行業的關鍵控制點。

深化排版

價值鏈里邊還有一個變量，就是專業人才，園林企業發展的好不好，說到底還是人的問題，從企業文化，制度流程，到工程管理、施工技術，再到植保養護都離不開引領性的人才、專業性人才。

園學教育曾做過一個調研，僅排版和鋪裝的技術人才缺口就達到5000個之多，優秀的項目經理、施工技術人員更是稀缺，老的一批景觀人轉崗或離場，很多新人沒有跟上來，就連科班出身的學生也因工地現場的風吹日曬望而卻步，現階段園林景觀人才出現斷檔，行業人才的成長與發展變得尤為重要。

                                                                                    學習時長統計（園學大數據）

外部價值鏈表現為資源管控，如甲方、供應商，施工班組以及資本等，這里還需加一個驅動要素資源，如政府新型關系構建，生態以及鄉村景觀布局等，園林公司從大包到分包，必須要有一個強大的人脈資源圈，就像一位朋友說的那樣：對上有業務，對下有兄弟。

在各類工程建設中，園林工程有其自身特殊性，也是唯一涉及到活體植物的系統工程，因此這些工程項目很難標準化，也就是很難通過復制來尋求快速增長，從這個意義上講，每個景觀工程項目都是從頭來過的一個過程。

不同規模的園林公司

即便如此，還是有不少企業一不小心就做大了，公司有了規模，伴隨而來的問題也不少，比如有了龐大的組織，決策效率就變得很低，因為巨額的支出，企業負擔變得很大，更糟糕的是，高端的精品項目很難再做出來，因為領導無法管理到終端。

作為規?；瘓@林企業要想規模和品質同步發展，最好的方式就是“有機拆分法”，這也是很長時間以來，我做過大量企業調研，總結出來的一套方法論。有點像“黑箱理論”，不同的是我所提的是一個體系，而不僅僅是一個流程。

簡單來說，首先要把園林項目看成一個邊界足夠大的“系統工程”，然后把里邊環節拆分到“最小單位”，當然這個拆分全過程是基于科學的范式，找出那些基本的通用的，而又不斷重復的環節或單元，把這些環節或單元使之標準化、流程化，讓各個環節要素納入有機系統，相互協助配合，這樣就會大大降低園林公司規?；蟮姆N種弊端。說到這里，有朋友會聯想到“阿米巴”，我只能說有很多相似處，但還是有很大不同，因為統納內外因素不一樣。

基于上述說法，小型園林公司也能更好與大公司協作配套，實現共贏局面，這類公司只做小，不貪大，不做負重前行的“蝸?！?，把組織做小，做好“雇傭軍”，人人都是“合伙人”，提升自身的核心競爭力，做到景觀產業中不可替代的那一環。

最后，我相信這些園林綠化企業經過充分的市場競爭洗禮后，大型園林企業數量占比不會很高，但其占據業務份額會很大，未來中間層的依靠簡單切割型分包企業會逐步減少。行業結構、企業組織扁平化，業務鏈條將大大縮減，中型企業生存空間被壓縮，數量將減少。專注于某個細分領域，某個環節上的小企業會越來越多。